Når dialog, fx MUS og 1:1 skaber ægte motivation
Af partner, ledelsesrådgiver og personaleansvarlig i MR, Poul Langagergaard, Evovia
I en tid fyldt af forandringer i Folkekirken betyder medarbejderes – og faktisk også frivilliges – engagement og motivation alt.
Inddragelse og motivation kan vise sig at være en reel gamechanger i denne proces.
Ledelsen og den personaleansvarlige må handle klogt, konsekvent og vedholdende, hvis man skal fange den positive vind, som giver opdrift og fremdrift.
Hvordan sker det i praksis? Det ser vi nærmere på i denne blog.
Inddragelse – og at være en del af en udviklende proces
Forandringens vinde blæser ind over samfundet i disse år – også ind over Folkekirken lige nu. Ingen kirke og ingen sogne går ram forbi. Ny lovgivning, medlemsudvikling, rekruttering, arbejdet med at fange interessen hos nye generationer, bygge bro mellem en fortid og en fremtid. Jo, vi er midt i en vildt spændende forandringsproces i Folkekirken. Hvor er vi lige nu? Og hvor skal vi udviklingsmæssigt være om 2, 3 eller 5 år? Og hvilke kompetencer skal til for at bringe os dertil?
To ting springer i øjnene ved denne figur vedr. vores kompetencer:
- Der er et overlap, en fællesmængde, som er vores styrke
- Der er det store røde område til venstre i figuren, som viser et kæmpe udviklingsområde, hvor vi skal udvikle eller hente nye kompetencer ind for at honorere de krav og forventninger, som fremtiden møder os med.
Og i dette krydsfelt står den enkelte medarbejder: Har jeg potentiale til at udvikle mig i retning af de krav og forventninger, som fremtiden møder vores arbejdsplads med?
Det afdækkes gennem dialog, MUS, 1:1-dialoger, afprøvning, evaluering, justering, dialog, dialog, dialog…
Nøglen til at åbne for denne proces hedder: Inddragelse – og oplevelsen af at være en del af processen. For det bidrager til at give den motivation og gejst, som kan gøre en afgørende forskel.
Det personlige engagement – fødes af en rodfæstet motivation
Hemmeligheden ved succes i enhver kirke – og i øvrigt også andre organisationer – er dybest set medarbejdernes personlige engagement og drive, som fødes af en rodfæstet motivation.
Det er ledelsens opgave og udfordring at bidrage til at skabe og udvikle denne motivation.
Hvordan udvikler den personaleansvarlige denne motivation hos medarbejderne?
Det er der skrevet mange bøger om – og med mange forskellige retninger og vinkler, som kan stritte til mange sider. Fordi mennesker er så forskellige. Og det er godt og vigtigt at se som en kæmpe ressource. Men det kan også gøre det komplekst for personalelederen. Og det betyder, at hvis du som leder vil ”behandle dine medarbejdere ens”, altså agere ens over for alle dine medarbejdere, så er du nødt til at ”behandle dem forskelligt”, altså agere forskelligt og individuelt over for de enkelte af dine medarbejdere.
Hemmeligheden i al hjælpekunst er formuleret genialt af den store danske tænker, Søren Kierkegaard (1813-1855):
”Når det i sandhed skal lykkes at føre et menneske hen til et bestemt sted, må man først og fremmest passe på at finde ham der, hvor han er, og begynde der…”
Skal vi lige blive i Søren Kierkegaards tankegang her, så må lederen stige ned fra sin høje hest og møde medarbejderen i øjenhøjde, være nysgerrig efter at udforske den andens univers for at kunne sam-spille med den anden heri. For al sand hjælpekunst begynder i følge Søren Kierkegaard med at lederen må ydmyge sig, spørge den anden om at hjælpe med at tegne et verdenskort, som medarbejderen ser det. Og så må man sammen udvikle sig derfra.
Skal vi føre linjen fra Søren Kierkegaard op til det 21. århundrede, så har professor ved Psykologisk Institut ved Aarhus Universitet, Jan Tønnesvang talt om forskellen på:
- Looking AT – hvor man kun måler på medarbejderen og kan sige: du er en 3’er… Betragter, vurderer, fælder dom.
- Looking AS – hvor man som leder låner medarbejderens øjne og perspektiv og ser verden fra medarbejderens perspektiv. Det er første skridt til en dramatisk god udvikling!
Første step er: At låne dine medarbejderes øjne – og se som dem. Looking AS. Og det sker bedst i den fastsatte dialog mellem leder og medarbejder med rimeligt faste intervaller. Det kan være MUS men også mere løbende 1:1-dialoger med kort forberedelse og fast referat især med de aftaler, der er lavet og med deadline og ansvarlig.
Når man skal lave en dækkende og fremtidssikret spørgeramme til disse dialoger som fx MUS, hvad skal man så have med?
Tag gerne afsæt i de psykologiske grundbehov
Mange nyere forskere har beskæftiget sig med disse temaer. Nedenstående er hentet fra professor Jan Tønnesvang, Psykologisk Institut ved Aarhus Universitet, idet han på en meget enkel måde har sammenfattet sin mangeårige forskning om psykologiske grundbehov på enhver type af arbejdsplads i disse 4 vinkler:
- Mestring – at jeg oplever at jeg faktisk mestrer mine opgaver
- Mening – at jeg ser mening med det, vi arbejder med (Tønnesvang taler om mening med stort M og med lille m! Altså på den helt store Menings-tanke eller de mindre menings-vinkler)
- Tilhør – at jeg oplever, at jeg hører til i et team og en sammenhæng med psykologisk tryghed
- Autonomi – at jeg bliver anerkendt som den, jeg er.
Det betyder, at vi i fx MUS skal tappe ind i disse 4 vinkler for at sikre, at den enkelte oplever disse grundbehov som opfyldt.
Og det næste step er, at vi skal sikre at fremme et godt miljø i dagligdagen for mestring, mening, tilhør og autonomi.
Hvis det ikke er til stede i tilstrækkelig grad, så taler Jan Tønnesvang om, at man får ”psykologisk iltmangel” og må arbejde på at få ”udvidet sin psykologiske lungekapacitet”.
Og det afdækkes netop i den gode dialog mellem leder og medarbejder med gode og afprøvede spørgsmål til samtalen. Og her er det vigtigt for os at slå et slag for, at medarbejderen skal svare på spørgsmålene før samtalen. Og det er netop vigtigt, for at fremme ”Looking AS”-tankegangen, at medarbejderen kommer til orde først, så lederen ser og hører, hvad der er på spil hos den enkelte, og så lederen får et retvisende billede af ”rigets tilstand” hos den enkelte medarbejder. Derefter kan dialogen med afsæt heri begynde og føre os videre ad gode udviklingslinjer til de stjerner, som organisationen nødvendigvis må sigte efter for at nå sine visioner.
Dette vil give medarbejderen et boost af motivation og oplevelsen af at blive set og hørt og inddraget.
Good Luck med de vigtige dialoger.
Bedste hilsner
Poul L., poul@evovia.com